Onze methodiek: de bemiddelingstechniek in verandertrajecten

Achter elk van onze diensten zit dezelfde manier van werken, en die komt uit de bemiddeling. Ze is ontstaan om vastgelopen conflicten weer werkbaar te maken, en ze blijkt even goed te werken aan een ontwerptafel, in een stuurgroep en bij een groep leidinggevenden die een verandering moet dragen die ze zelf niet bedacht hebben.

Waarom standpunten zelden het probleem zijn

Wie zegt dat een beslissing te snel genomen is, vraagt vaak om iets anders dan uitstel.

Om gehoord te worden, bijvoorbeeld. Of om zekerheid over wat er met zijn team gebeurt. Dat is een ander gesprek, en daar valt wel iets op te lossen. Op het standpunt zelf valt weinig te onderhandelen, want dat is al een conclusie.

In een verandertraject ziet dat er zo uit: iemand vindt de planning onrealistisch, iemand anders wil het nieuwe systeem eerst zien voor hij erover praat, een derde stelt vragen die al twee keer beantwoord zijn. Dat lijkt weerstand tegen de verandering. Meestal is het informatie over wat er nog niet geregeld is.

Overtuigen werkt precies zolang je in de kamer staat

Een aanpak waar mensen naartoe gepraat zijn, houdt stand tot de eerste keer dat het moeilijk wordt. Een aanpak die ze zelf mee gevonden hebben, wordt het vertrekpunt waar ze anderen mee overtuigen. Dat verschil is de reden dat we niet werken met een voorstel dat we komen verdedigen.

Toetsen aan bezwaren in plaats van aan enthousiasme

Instemming in een zaal zegt weinig. De vraag die wij stellen is wat er mis zou kunnen gaan, en wie er last van krijgt. Wat daar bovenkomt, is bruikbaarder dan een rondje geknik, en het maakt het voorstel beter voor het uitgeschreven wordt.

Hoe we te werk gaan

Vier stappen, in deze volgorde. Wie ze omdraait en met oplossingen begint, krijgt een discussie in plaats van een gesprek.

Het fundament

Eerst leggen we vast wat we gaan doen, wat onze rol is, en welke afspraken de deelnemers zelf willen maken over hoe ze met elkaar omgaan.

Die afspraken komen van de groep. Ook wat er wel en niet buiten de kamer gedeeld mag worden, want zonder die zekerheid vertelt niemand wat er werkelijk speelt.

Het verhaal

Ieder vertelt om beurt wat er speelt, zonder onderbroken te worden. Dat lijkt traag en het is de stap die het meeste tijd bespaart.

We kijken ook naar wat er aan het verhaal voorafging: welke waarneming iemand deed, en welke conclusie hij eraan verbond. Twee mensen die hetzelfde zagen komen vaak ergens anders uit, en dat is het punt waar het uit elkaar liep.

De behoeften

Onder elk standpunt zoeken we wat er werkelijk toe doet. Niet wat iemand wil, maar waarom hij het wil.

Dat is ook het moment waarop blijkt waar de belangen samenvallen. Dat is vaker het geval dan de standpunten doen vermoeden, en het is de basis waarop een aanpak gedragen wordt.

Naar oplossingen

Pas als die behoeften op tafel liggen, gaan we naar oplossingen. Eerst breed ideeën verzamelen zonder erover te discussiëren, daarna samen uitwerken tot concrete afspraken: wie doet wat, tegen wanneer, en hoe volgen we het op.

Die oplossingen komen van de deelnemers. Wij dragen ze niet aan, en dat is precies waarom ze standhouden.

Waar we dit inzetten

Deze techniek is geen apart traject. Ze zit in het werk, op de momenten waar het spant.

In een ontwerpgroep

Wanneer een groep uit je eigen organisatie een nieuwe manier van werken tekent, botsen er belangen die niemand hardop benoemt. Een afdeling die werk ziet wegvloeien, een leidinggevende die zijn ploeg kleiner ziet worden. Wat niet benoemd is, komt later terug als traagheid.

Bij het middenmanagement

Die groep wordt geacht een verandering te dragen die ook de eigen rol uitholt. Waar dat niet openlijk besproken wordt, blokkeert bijna niemand de verandering rechtstreeks, en blijft het oude patroon gewoon leven in het dagelijkse werk. We begeleiden die managers naar wat hun rol wél wordt, en we benoemen wat ze daarbij verliezen.

Aan de stuur- en portfoliotafel

Een beslisstructuur op papier verandert niets zolang de gesprekken eronder niet veranderen. Waar initiatieven om dezelfde mensen en middelen vechten, is de vraag zelden wie gelijk heeft maar wat elk van beide werkelijk nodig heeft, en wat er gebeurt als het wacht.

Als de samenwerking vastloopt

Soms ligt het niet aan het proces maar aan iets concreets tussen mensen. Twee leidinggevenden die elkaar blokkeren en van wie de teams het overnemen. Twee afdelingen die na een reorganisatie op dezelfde taak zitten. Dan pakken we dat gericht aan, als onderdeel van het traject.

Waar de routine vandaan komt

Geert Barandat is daarnaast vrijwillig burenbemiddelaar. Conflicten tussen mensen die elkaar niet gekozen hebben, die geen gedeelde baas hebben die zegt dat ze eruit moeten komen, en die morgen nog steeds naast elkaar wonen. Er is geen uitweg, dus het moet werkbaar worden.

Dat oefent iets wat je in een organisatie ook nodig hebt. Twee mensen die al maanden langs elkaar heen praten weer aan tafel krijgen. Horen wat er onder een verwijt zit. Rustig blijven op het moment dat het hoog oploopt.

Over die dossiers vertelt hij niets. Wat er in een bemiddeling gezegd wordt, blijft daar. Dat geldt voor elk gesprek, ook voor het jouwe.

Wat dit niet is

Dit is een werkwijze binnen een traject, geen juridische dienstverlening. We stellen geen bemiddelingsprotocol op en geen akkoord dat ter homologatie aan de rechtbank kan worden voorgelegd. Loopt er een gerechtelijke procedure, of is er een erkend bemiddelaar nodig in een sociale of arbeidsrelatie, dan is dat werk voor iemand anders.

Het verschilt ook van twee rollen waar het soms mee verward wordt. Een coach werkt met één persoon aan diens eigen functioneren. Een vertrouwenspersoon vangt op en verwijst door. Wij werken met alle betrokkenen samen aan wat er tussen hen ligt, en zijn van niemand de bondgenoot.

De denkkaders die we hierbij gebruiken lees je vrij in onze inzichten over bemiddeling.

De bemiddelingstechniek in verandertrajecten