Over ons · Cohentis

Waar Cohentis voor staat

Verandering strandt zelden op de inhoud

Niet overtuigen, maar boven tafel krijgen wat er werkelijk speelt.

De meeste veranderingen stranden niet op de inhoud, maar op wat eronder zit. Verschillende belangen. Onuitgesproken zorgen. Mensen die iets moeten loslaten waar ze aan gehecht zijn.

Bij Cohentis geloven we niet in verandering die van bovenaf wordt opgelegd en met een communicatieplan wordt platgeslagen. Dat werkt niet, of niet lang. Mensen bewegen mee als ze zich gehoord voelen, als hun zorgen ergens landen, als ze inspraak hebben in hoe het loopt.

Daarom draait onze aanpak niet om overtuigen, maar om boven tafel krijgen wat er werkelijk speelt. We brengen standpunten, belangen en behoeften in kaart, zodat er wederzijds begrip ontstaat en mensen die eerst tegenover elkaar stonden samen naar oplossingen zoeken. Dát laat verandering slagen.

Zacht van klank, hard in de aanpak. Met een gestructureerde methode die ervoor zorgt dat de gevoelige dingen veilig boven tafel komen, en dat de verandering gebouwd wordt op wat mensen echt nodig hebben. Niet op wie het luidst roept.

Diezelfde ruggengraat gebruiken we bij een reorganisatie van honderden mensen en bij een conflict tussen twee teams. Bij verandering schalen we ze op naar een heel stakeholderveld: we brengen in kaart wie geraakt wordt, meten waar mensen staan, en bepalen de volgorde en het tempo. Bij bemiddeling brengen we ze terug tot de kern: twee partijen weer met elkaar in gesprek.

Geert Barandatoprichter · portfolio- en programmamanager

Wie erachter zit

Van systemen naar mensen

Ik ben Geert Barandat, oprichter van Cohentis. Meer dan twintig jaar bij grote organisaties en overheid, als portfolio- en programmamanager, interim ICT-manager, change manager en coach. De laatste jaren steeds meer als bemiddelaar, en daarnaast vrijwillig als burenbemiddelaar.

Ik studeerde af als industrieel ingenieur, vanuit een grote interesse in hoe dingen werken. Die nieuwsgierigheid bracht me eerst naar softwareontwikkeling: systemen laten doen wat ze moesten doen. Maar hoe langer ik dat deed, hoe meer één vraag me bezighield. Niet hoe de systemen werken, maar hoe de mensen en de organisatie eromheen samenwerken. Zo groeide ik van techniek naar de menselijke kant van verandering.

Dat maakt de aanpak anders. De meesten in dit vak komen uit HR, communicatie of psychologie. Ik kwam uit de techniek, en groeide naar de mens toe. Ik leerde hoe systemen werken vóór ik leerde hoe mensen werken. Daarom kijken we naar een organisatie zoals een ingenieur naar een systeem kijkt: eerst begrijpen hoe het in elkaar zit, dan pas ingrijpen. Structuur en mensen staan bij Cohentis nooit los van elkaar.

Uit de praktijk

De vragen die ik vastpakte

Netbeheer

Een organisatie ging van projectmatig naar productgericht werken. De roadmap om productteams te vormen lag er. De vraag die overbleef was lastiger: hoe toon je de opbrengst aan een organisatie terwijl die teams nog volop aan het leren zijn en dus tijdelijk trager gaan? En hoe laat je dat samenwerken met de delen van de organisatie die nog op de oude manier ingericht zijn?

Overheid

Hier lagen er drie. Hoe zorg je dat enkel de meest waardevolle vragen bij de ontwikkelteams terechtkomen, en dat er minder tegelijk loopt? Hoe breng je twee teams met overlappende taken naar een model waarin elk team zijn eigen verantwoordelijkheid heeft? En hoe bereid je mensen voor op een nieuw organisatiebreed systeem, als ze afscheid nemen van een systeem waar jaren expertise in zit?

Retail

Het ging over gedeeld eigenaarschap. Hoe zorg je dat inkomend werk gedragen wordt door een heel team in plaats van door een paar mensen die het altijd oppakken? Hoe breng je nieuwe werkwijzen binnen in een organisatie die zelf al in beweging is? En hoe hou je samenhang tussen manieren van werken die per team en per afdeling verschillen?

Kunststofindustrie

De vraag was hoe je van uitvoerende teams naar lerende teams gaat. Zodat plannen realistischer worden, en de afweging tussen scope en tijd op tijd gemaakt wordt in plaats van achteraf.

Vier organisaties, telkens iets anders. En telkens dezelfde kern: mensen die iets moesten loslaten waar ze aan gehecht waren, en een structuur die dat draaglijk moest maken.

Wat er binnen die trajecten gebeurde, blijft daar. Dat is de afspraak, en die geldt ook voor wat je ons vertelt.

Verandering die houdt, omdat mensen ze samen dragen