De besluitvorming, de rollen en de manier van werken die je organisatie hier gebracht hebben, zijn niet vanzelf de juiste voor waar ze naartoe gaat.
De manier waarop je vandaag werkt heeft je organisatie gebracht waar ze staat. Om dat vast te houden ga je een aantal dingen anders aanpakken, en dat betekent dat processen, structuren en systemen meebewegen. Dat heeft gevolgen voor hoe er beslist wordt, voor wat er van managers verwacht wordt en voor wat je van je mensen tegelijk kunt vragen. Wij brengen die gevolgen in kaart en vertalen ze naar een volgorde en een tempo die je organisatie aankan.
Er is beslist dat het anders moet. De inrichting eronder staat er nog van vroeger.
Teams krijgen nieuwe verantwoordelijkheden terwijl de beslissingen nog dezelfde route volgen. Een rol verandert van naam maar niet van inhoud. Twee afdelingen blijken hetzelfde werk te doen zonder dat iemand dat ooit zo bedoeld heeft. Er vallen gaten tussen afdelingen, er worden brandjes geblust, en iemand raapt achteraf de steken op.
We beginnen bij een andere vraag dan wie hier iets fout doet. Als hetzelfde probleem bij wisselende mensen blijft terugkomen, ligt het zelden aan die mensen. Dan zit het in hoe het werk verdeeld is.
Eerst de vraag wat de organisatie moet kunnen waarmaken, en waarin ze wil uitblinken. Scherpte in de prijs, nabijheid bij de klant, of voorop lopen met wat je maakt. Dat zijn verschillende organisaties, en een organisatie die alle drie tegelijk wil, kiest in de praktijk niets.
Dan pas de processen: welk werk moet er werkelijk georganiseerd worden, en waar loopt het vandaag vast. En pas daarna de structuur. Een organigram dat je tekent voor je weet hoe het werk loopt, legt het oude patroon opnieuw vast onder nieuwe namen.
Dat is de toets die we op elke indeling leggen. Werk dat zich steeds op dezelfde manier herhaalt, kun je per vakgebied opsplitsen en met afspraken regelen. Werk dat per klant of per geval verschilt, kun je dat niet, want dan belandt elke afwijking als afstemmingsprobleem bij iemand die er niet over gaat. Dan groepeer je liever rond de vraag die binnenkomt, zodat de mensen die de verrassing krijgen ze ook kunnen oplossen.
De meeste organisaties hebben beide soorten werk, dus de vraag is niet welk model het beste is maar waar in jouw organisatie de grens ligt.
Eerst kijken we of een team het binnen de eigen grenzen kan regelen. Kan dat niet, dan of teams het onderling kunnen afspreken. Pas als beide niet lukken, komt het bij de leiding terecht. Wat een manager op zijn bord krijgt, is in een goed ontwerp een restcategorie en geen startpunt.
Dat is ook het praktische antwoord op volle agenda's hogerop: hoe onvoorspelbaarder het werk en hoe scherper de knip tussen afdelingen, hoe meer er vanzelf naar boven schuift.
De vraag die het vaakst de doorslag geeft is welk team een ander team nodig heeft voordat het de verantwoordelijkheid kan nemen die het gekregen heeft. Twee teams volledig samenvoegen is daarop het grofste antwoord, en meestal niet het beste.
Ertussen zit een reeks vormen die we expliciet afwegen: afstemmen via vaste afspraken en documenten, vaste aanspreekpunten aan beide kanten, kennis structureel laten verhuizen naar het team dat ze nodig heeft, mensen tijdelijk afvaardigen voor een gezamenlijke opdracht, iemand deeltijds laten meedraaien bij het andere team, of één blijvend team met een gedeeld doel. Elk van die vormen kost iets anders en levert iets anders op.
Eigenaarschap wordt pas echt als een team ook werkelijk kan handelen, en welke vorm daarvoor nodig is verschilt per koppel teams.
Er lopen tien initiatieven, iedereen vindt het zijne het belangrijkste, en niemand heeft opgeteld wat de organisatie aankan.
Werk komt via verschillende kanalen binnen en is overal even dringend. Beslissingen schuiven omhoog omdat niet vastligt wie ze op welk niveau mag nemen. Wat een organisatie tegelijk kan dragen is nergens zichtbaar, dus wordt het pas duidelijk als het misloopt.
Meestal is het één plek waar alles langs moet, en vaak is dat geen team maar een beslissing. De afweging tussen wat de business wil en wat er gebouwd kan worden, bijvoorbeeld, die op één agenda staat die om de drie weken samenkomt. Alles wat je optimaliseert buiten dat knelpunt levert weinig blijvends op. Daarom zoeken we het eerst.
Daarna richten we in hoe werk binnenkomt, hoe het gewogen wordt en wie waarover beslist. Eén route in plaats van verschillende, beslisrechten die per niveau zijn vastgelegd in plaats van per geval, en een ritme waarin de voortgang tegen afgesproken meetpunten wordt bekeken. Dat ritme voeren we zelf mee uit, als werksessie met de leiding en de ontwerpgroep samen, en niet als rapporteringsmoment waar één kant vertelt en de andere luistert.
Hoeveel een organisatie tegelijk kan dragen is daarbij geen aanvoelen. Er is een capaciteitsplafond, en wie eroverheen plant, betaalt dat verderop in het traject.
Het staat er, het is uitgerold, en toch loopt het werk zoals vroeger.
Een verandering die op het niveau erboven beslist is, wordt verderop gedragen of niet. Twee groepen bepalen dat in de praktijk.
Crisisafhandeling, beheer, de dingen waar ze goed in waren en waarvoor ze gewaardeerd werden, verschuiven naar de teams. Ze worden geacht een verandering te dragen die ook hun eigen rol uitholt.
Waar dat niet openlijk benoemd wordt, blokkeert bijna niemand de verandering rechtstreeks. Het oude patroon blijft gewoon leven in het dagelijkse werk, en teams volgen gedrag, geen intentie. We begeleiden die managers naar wat hun rol wél wordt, en we benoemen wat ze daarbij verliezen. Dat weglaten kost geloofwaardigheid.
De tweede groep bestaat uit de mensen die je zelf hebt aangetrokken om de verandering te dragen. Elk van hen is goed in zijn vak, maar samen brengen ze net iets verschillende antwoorden op dezelfde vraag. Voor de teams die het moeten uitvoeren is dat verwarrend in plaats van verrijkend.
We zorgen dat ze vanuit één richting werken zonder dat iemand inlevert op waar hij het beste in is, en we richten in wat daarvoor nodig is zodat het blijft werken als wij er niet meer zijn.
De meeste trajecten leggen de oplossing vooraf vast en kijken achteraf of ze iets heeft opgeleverd. Wij draaien dat om. Het resultaat ligt vast, met een budget en een datum. De weg ernaartoe bouwen we samen met je teams.
Een organisatieontwerp dat van buitenaf komt, wordt bediscussieerd. Een ontwerp dat gebouwd is uit wat mensen zelf herkennen, wordt het vertrekpunt. Daarom werken we in een vaste opbouw.
Workshops waarin we met de leiding vaststellen waar de organisatie vandaag staat, wat beter moet, en wat er goed is en niet verloren mag gaan.
Daar komt uit wat we willen bereiken, concreet genoeg om er later aan te toetsen, en welke verwachtingen in de huidige manier van werken gewoon niet haalbaar zijn. Dat laatste lijstje wordt het ontwerpcriterium voor alles wat volgt. Elke workshop eindigt met een plan van aanpak, niet met een verslag.
Een ontwerpgroep uit de organisatie zelf, divers samengesteld, in de orde van vijf sessies. Daarnaast het werk dat daartussen gebeurt: interviews, documenten, syntheses.
We leggen meerdere modellen naast elkaar in plaats van één voorstel te verdedigen, inclusief de tussenvormen, en vergelijken ze tegen de criteria uit de aanloop. De keuze maken we in een bredere klankbordgroep, zodat ze gedragen is voor ze uitgeschreven wordt.
Na de ontwerpfase zit er hoop in de organisatie en tegelijk onzekerheid. Hoop vervliegt en onzekerheid gist, dus daar mag geen stilte vallen.
We schakelen meteen door naar een transitieplan, bepalen de opdracht en de rolverdeling van het managementteam, en verfijnen per eenheid waarvoor ze bestaat en waarop ze aanspreekbaar is. Daarna het omkaderen: teamleiders op weg helpen, de begeleiding van de verandering, en de afspraken, gegevens en hulpmiddelen die het nieuwe model nodig heeft om te werken.
Wat het moest opleveren, krijgt een eigenaar buiten het traject, een beginmeting en een moment waarop we terugkijken. Dat moment ligt na de oplevering, want een deel van de opbrengst valt pas daarna.
Een structuur moet levend zijn en niet disciplinerend. Wat we opleveren is dus geen ontwerp dat af is, maar een organisatie die weet waarom ze zo is ingericht en die het zelf kan bijstellen.
Structuur en mensen staan hier nooit los van elkaar. Wat er organisatorisch verandert, komt bij mensen terecht die er iets van vinden en die er iets voor moeten loslaten. Dat werk doen we op dezelfde manier als bij een conflict: uiteenlopende standpunten uit elkaar halen tot bij de belangen en behoeften die eronder zitten, en voorstellen toetsen aan bezwaren in plaats van aan enthousiasme.
Een beslissing die genomen is door de mensen die ermee moeten leven, houdt veel beter stand dan een beslissing waar ze naartoe gepraat zijn.
Naast de leiding. We ontwerpen mee en begeleiden de ontwerpgroep en de stuurgroep. De organisatie voert zelf uit.
Met mandaat. We trekken de transformatie zelf, met verantwoordelijkheid voor de voortgang, het budget en de beslissingen die erbij horen. Zo werkten we als ICT-manager, als tribe lead en als portfoliomanager.
Hoe we een verandertraject binnen zo'n transformatie aanpakken, van impactanalyse tot verankering, lees je op de pagina verandermanagement.