Uw traject is op tijd opgeleverd, binnen budget, en het werkt. Drie maanden later staat het er nog altijd ongebruikt, omdat de afdeling die ermee moet werken geen ruimte had. Een portfolio vraagt capaciteit één keer, over bouwen. De tweede vraag, wanneer de organisatie het kan opnemen, bepaalt wanneer er iets opbrengt.
In een portfoliogesprek gaat capaciteit bijna altijd over bouwen: hebben we de mensen, hebben ze de juiste vaardigheden, past het in de planning. Dat is de helft. De andere helft is of de organisatie het kan opnemen, naast het werk dat gewoon doorloopt. Die tweede vraag wordt zelden gesteld, omdat ze moeilijker in uren uit te drukken is. Ze bepaalt wel wanneer er iets opbrengt.
Het bouwteam heeft ruimte in het eerste kwartaal, de afdeling die ermee moet werken pas in het derde. Wie alleen naar het bouwteam kijkt, plant de oplevering in Q1. Daarna ligt ze te wachten. Tegen de tijd dat de afdeling toekomt, is de context veranderd, zijn er mensen vertrokken en moet een deel opnieuw.
Het omgekeerde bestaat ook. De business kan in Q2 en wil graag, maar de enige mensen die het kunnen bouwen zitten tot de zomer op iets anders. Dan is het antwoord niet een latere datum maar een keuze: iets anders stopzetten, tijdelijk versterken, of de scope verkleinen tot wat wel kan.
Een rekenvoorbeeld met ronde getallen. Een softwaretraject kost 300.000 euro, verdeeld over vijf maanden aan 60.000 euro per maand. De verwachte opbrengst is 450.000 euro. Het wordt op tijd opgeleverd, binnen budget, en het werkt.
Alleen valt de oplevering in de drukste periode van de business. De afdeling die ermee moet werken heeft de eerste drie maanden geen ruimte. Daarna begint het inwerken, en ook dat kost tijd voor er iets uitkomt, zeg nog eens drie maanden. De eerste echte opbrengst valt dus een half jaar na de oplevering.
Leg daar het andere scenario naast. Hetzelfde traject start drie maanden later. Het wordt opgeleverd op het moment dat de afdeling wel ruimte heeft, het inwerken begint meteen, en de eerste opbrengst valt op precies dezelfde datum als in het eerste scenario.
Het verschil zit niet in de opbrengst. Het zit in wat er drie maanden langer beschikbaar bleef. Driehonderdduizend euro die nog niet uitgegeven was. Bij drie procent op jaarbasis is dat ongeveer 2.250 euro rente, en dat is het kleinste deel ervan. Het echte verschil is dat dat geld en die mensen drie maanden aan iets anders hadden kunnen werken, aan iets dat wel meteen gebruikt kon worden.
Één traject, één keer. Doe dezelfde oefening over een heel portfolio en de optelsom is investeringsruimte die u vandaag niet hebt.
Vraag elke sponsor zijn tijdslijn en u krijgt even veel verdedigbare plannen als er sponsors zijn. Elk van hen optimaliseert voor zijn eigen traject, en dat is ook zijn opdracht. De botsing is pas zichtbaar als iemand ze naast elkaar legt en ziet dat drie trajecten dezelfde afdeling in hetzelfde kwartaal vragen.
Dat optellen gebeurt niet vanzelf, want niemand heeft er in zijn eentje belang bij. Het is precies het werk waarvoor een portfoliowerking bestaat. Een portfolio dat alleen verzamelt wat de sponsors aanleveren, is een rapportagelaag.
Zodra zo weinig mogelijk verstoring het criterium wordt, schuift elk traject op tot het de lopende werking niet meer raakt. Elke afzonderlijke beslissing is verstandig. Samen leggen ze het plan stil. En dat valt niet op, want er gaat nergens iets mis, er gebeurt alleen niets.
Het bruikbare criterium is aanvaardbare verstoring, afgewogen tegen de waarde en tegen het venster waarin die waarde nog telt. Een afdeling drie weken onder druk zetten voor iets dat volgend jaar niets meer oplevert, is onverstandig. Dezelfde drie weken voor iets dat daarna elk kwartaal opbrengt, is een goede ruil.
Wij vragen elke sponsor niet alleen wanneer zijn traject klaar is, maar ook welke afdeling wanneer gevraagd wordt. Die tijdslijnen leggen we naast elkaar en we maken de botsingen zichtbaar, met de scenario’s erbij. De keuze ligt dan bij wie op het resultaat aanspreekbaar is. Lees hoe we governance inrichten →
Niet de planner, en ook niet de sponsor die het traject wil doorduwen. Degene die aanspreekbaar is op het resultaat, beslist hoeveel verstoring dat resultaat waard is. Dat is een directiebeslissing, want ze weegt de dienstverlening van vandaag tegen de opbrengst van morgen, en dat is geen planningsvraag.
Wat de portfoliowerking wel doet, is die keuze mogelijk maken: de botsing tonen, de scenario’s ernaast leggen, en vastleggen wat er beslist is en op welke grond. Zodat achteraf navolgbaar is waarom iets vooruit is geschoven, en zodat de volgende keuze beter wordt dan de vorige.
Een traject dat op tijd opgeleverd wordt en pas twee kwartalen later gebruikt, is niet op tijd. De waarde begint te tellen wanneer de organisatie ermee werkt, niet wanneer het klaar is. Wie capaciteit in twee richtingen plant, zet de datum waarop het landt in het midden, en laat de opleveringsdatum daaruit volgen.
In een gesprek leggen we de tijdslijnen van uw trajecten naast elkaar en kijken we waar ze dezelfde afdeling in dezelfde periode vragen.