Wanneer werkt het
Dit model werkt wanneer uw business uit herkenbare domeinen bestaat die elk hun eigen ritme en hun eigen prioriteiten hebben, en wanneer het meeste werk binnen één zo’n domein blijft.
Het werkt wanneer nabijheid het zwaarst weegt. Een team dat de werking van zijn businesspartner kent, heeft minder analyse nodig en bouwt minder verkeerd, omdat het de vraag achter de vraag hoort.
Het werkt alleen met ondersteunende eenheden erachter. Een spiegelteam veronderstelt kennis van alle software en hardware die zijn klant gebruikt, en dat is in één team zelden houdbaar. Een expertteam rond een pakket houdt de relatie met de leverancier aan en heeft een netwerk in de spiegelteams. In het spiegelteam zelf zit vaak één analistenprofiel dat de noden ophaalt en doorgeeft aan dat expertteam.
Wanneer werkt het niet
Wanneer de domeinen in uw business voortdurend verschuiven, loopt de teamindeling achter op de werkelijkheid en wordt elke vraag een afstemmingsvraag.
Wanneer het meeste werk de domeinen doorkruist, verplaatst dit model de coördinatie naar buiten de teams in plaats van ze op te lossen.
Wat het oplost en wat het schept
Het lost de vindbaarheid op. De business weet bij wie ze moet zijn, en het team weet voor wie het werkt. Dat scheelt zoekwerk en wachttijd aan beide kanten.
Het houdt de complexiteit van de IT-organisatie uit het zicht van de klant. Pakketten die meerdere businesses gebruiken, de standaarden, de techniek eronder: dat blijft achter het ene aanspreekpunt.
Het schept afhankelijkheid zodra een vraag meerdere domeinen raakt. Dan moeten twee of drie teams hun planning op elkaar leggen, en meestal is er niemand die daar eigenaar van is.
Het schept een spanning tussen klantgerichtheid en doelmatigheid. U wilt de business bedienen zonder in elk team een overvloed aan mensen en kennis te zetten, en elk stuk kennis dat u erbij zet, is winst voor de klant en kost voor de organisatie.
Het schept afhankelijkheid naar de centrale diensten, en daar zit het grootste risico van dit model. Nabijheid en een persoonlijke band botsen met werk dat het team uit handen moet geven, want bij die centrale dienst staat deze vraag niet vooraan.
Dan gaan prioriteiten bewegen via escalatie bij het management. Het centrale team werkt aan een product zonder klantcontact en houdt dus geen lijn op lange termijn. En er ontstaat een organisatie van wij en zij die niemand heeft gewild.
Wat het van uw governance vraagt
Een portfolio dat over de domeinen heen kijkt, want anders optimaliseert elk domein voor zichzelf. En een plek waar het werk dat domeinen overstijgt, wordt toegewezen en opgevolgd.
Demandbeheer tussen de spiegelteams en de centrale diensten, met prioriteiten die zichtbaar vastliggen. Zonder dat bewegen ze via escalatie, en dan is de band met de klant een pressiemiddel geworden.
Afspraken over wat gemeenschappelijk blijft: de techniek eronder, de standaarden, en wie beslist wanneer twee domeinen iets anders willen.
Wat het voor uw mensen betekent
Mensen bouwen diepe kennis op van één segment van de organisatie. Dat is waardevol, en het heeft een keerzijde: wie die kennis als enige draagt, raakt zelf moeilijk weg uit dat team.
Wie lang in één domein zit, ziet minder van de rest. Het vak beweegt buiten zijn blikveld verder, en zijn ervaring wordt smaller naarmate ze dieper wordt. Dat merkt iemand pas wanneer hij ergens anders terechtkomt.